Kriz tehdit mi, yoksa uygun bir yol ve yöntemle yaklaşıldığında bulunmaz bir fırsat mı? Hep tartışılır. Bir yanda, krizlerin yok ettiği şirketlerin ve ekonomik değerlerin öykülerini dinliyoruz; diğer yanda, servetini katlayan ve daha önce sürüncemede kalan bir çok sorunlarını çözen şirketlerin başarı haberlerini duyuyoruz. Hemen hemen aynı imkan ve ortamı paylaşan benzer firmalar arasında görülen bu hayati farklılığın ortaya çıkmasına neden olan en temel unsur şirket "yönetim faktörü"dür.
Günümüz şirketleri tarihin hiç bir evresinde karşılaşılmadığı kadar olağanüstü durumlarla karşılaşmaktadır. Bunun en temel nedeni dünyanın 20. yüzyılda yaşadığı teknolojik ve sınai dönüşümdür. İletişim imkanlarının ve ulaşım alt yapısının ulaştığı boyutlar dünyayı küçültmüş ve ilişkiler ağını inanılması güç düzeylere taşımıştır. Bu nedenle de dünyanın herhangi bir yerinde ortaya çıkan olumlu veya olumsuz bir durum, diğer bölgeleri hızlı bir biçimde etkilemektedir. Piyasalarda yaşanan hızlı dönüşümler tek tek şirketlerin yoğun bir rekabet ortamına girmesine ve çoğu kez de sürekli krizle karşı karşıya kalmasına yol açıyor. Bunlara bir de doğal afetler, savaşlar ve kamu yönetimlerinin beceriksizlikleri eklenince, şirketlerin ve onların yöneticilerinin ne denli zor bir duruma düştükleri kolayca taktir edilebilir.
Genellikle yöneticiler alışılagelmiş sorunlara çözüm bulma konusunda yeteri kadar bilgi birikimine ve kendilerine destek verecek personele sahiptir. Ancak günümüzde "şirketlerin karşılaştığı olağan durum" ların giderek azaldığı ve asıl olan yönetim biçiminin "olağanüstü (krizlere) durumlara karşı sürekli mücadele vermek olduğunu görüyoruz. Doğal olarak hem şirket ve hem de yönetim böyle bir durumda çeşitli sorunlarla başetmek için yoğun çaba harcamaktadırlar. Bu tür gayretlerin her zaman işe yaradığını söylemek mümkün değildir. Bunun iki temel nedeni vardır. İlki, bir çok şirketin ve yöneticilerin kriz durumunda ortaya çıkabilecek sorunlar konusunda yeterince bilinçli olmamalarıdır. Vurdum duymazlık ya da aşırı güven yüzünden "nasıl olsa bize bir şey olmaz, her soruna karşı bir çözüm yolumuz mevcuttur" düşüncesi yaygın bir şekilde benimsenmekte ve bir çok "kriz-sinyalleri" gözardı edilmektedir. Bu aşırı kendine güven Mega Kibirlilik olarak niteleniyor ve şirketlerin yaşadığı her kötü olayın ardında böyle bir sağlıksız tutumun varlığı ifade ediliyor (Mitroff, 81: 1990).
Başarısızlığın ikinci temel sebebi, kriz öncesi ve kriz durumunda yönetimin neler yapması gerektiği hususunda yöneticilerin yeterince birikimlerinin olmamasıdır. Yöneticiler o kadar meşgul ve "para kazanmaya" odaklanmıştırlar ki, her şeylerini kaybetme riskinin yükünü hissedemiyorlar. Her türlü riski azaltacak çareleri zamanında almaya yönelik donanıma sahip olma ve tedbir alma konusunda gerekli zamanı ayıramıyorlar. Oysa kriz öncesi proaktif, kriz anında aktif ve kriz sonrasında reaktif bir yaklaşımla krizin işletme varlığını tehdit etme etkisini asgariye indirme ve hatta krizden başarıya geçme konusu her yöneticinin görevinin ayrılmaz bir parçasıdır (Pauchant, 135: 1992). Şirket yöneticileri bu konularda ne derecede bilinçlidirler? Ne tür örgütsel ve yönetsel sorunlarla karşılaşırlar? Ne yapabilirler? Ve benzeri sorulara cevap arayacağımız bu kısa yazımızda kriz yönetimine ilişkin bazı görüşlerimizi sergileyeceğiz.


KRİZ DURUMUNDA ORTAYA ÇIKAN ÖRGÜTSEL SORUNLAR
Çeşitli inceleme ve araştırmalar kriz öncesi ve kriz anında bir çok sorunların ortaya çıktığını göstermektedir. Bunların başında belirsizliğin artması gelmektedir. Gerek çevreden kaynaklanan baskı ve taleplerin artması ve gerekse şirketin olayları denetleyememesi sonucu bilinmeyen ve yönlendirilemeyen bir dizi sorunlar ortaya çıkmaktadır. Şartlar yöneticiyi uzman olmadığı alanlarda daha fazla karar almak durumunda bırakıyor. Olağan durumlarda yöneticinin örnek alabileceği ya geçmişten gelen birikimlerden veya benzer durumlarla karşılaşmış kişilerin tecrübelerinden yararlanma imkanı vardır. Oysa kriz şartlarında yönetici bu imkanlardan mahrumdur. Hal böyle olunca genellikle karar verme sürecinde bozulmalar ve sapmalar ortaya çıkar. Normal şartlarda birlikte çalıştığı kişilerin görüşlerini alarak doğru ve uygun zamanlı karar almaya özen gösteren yöneticiler telaş içinde ne yapacaklarını şaşırırlar. Doğal olarak bu zihni kargaşa içinde yenilikçi ve cesur politikalar üretilemez duruma gelinir. Zaten bozulmuş olan şirket dengesini daha fazla zedelememek için yönetim mümkün olduğunca mevcut durumu korumaya çalışır. Oysa tanımı gereği krizde "statükoyu" korumaya yönelik olmaktan çok, farklı ve yeni çözümler üreterek şirketin kriz durumundan rahat çıkmasına ve hatta olumsuzluğu başarıya çevirmesine ihtiyaç vardır.
Burada anahtar kavram "sukunet" içinde karar almaktır. Kriz durumunda, ortaya çıkan ağır şartlar, zaman baskısı ve gelişen olayların etkisiyle ve çoğu zaman da dikkatin değişik yönlere dağıldığı bir ortamda karar vermek zorunluluğu ortaya çıkar. Yönetici artan psikolojik dengesizlik ve stres nedeniyle mevcut durumu ayrıntılı ve sağlıklı bir biçimde değerlendiremez. Kriz şiddeti arttıkça sorunları doğru teşhis etme, karmaşık sorunların çözümünü sağlama ve her şeyin ötesinde kişilerin birbirine karşı hoşgörü gösterme gibi konulardaki becerileri azalır. Kriz dönemi uzadıkça rasyonel iş görme düzeyi düşer. Firmada çözülmeler ortaya çıkar ve kendi kendini yönetemez konuma gelir. Bunun doğal sonucu, çalışanlar arasında işini kaybetme ve gelecek korkusu yaygınlaşarak panik başlar. Kısaca, istenmeyen olumsuz bir örgüt iklimi oluşur.
En kötüsü de bu iklimin yaygınlaşması ve çalışanlar arasındaki ilişkiye hakim olmasıdır. Böyle bir sonuç, "ben söylemiştim" cilerin artmasına, kişisel çatışmaların yaygınlaşmasına ve çalışanlar arasında birbirlerine karşı güvensizliğin doğmasına neden olur. Kısaca yoğun bir "çalışma morali" sorunuyla karşı karşıya kalınır. Firma çalışanlarında beden ve zihin yorgunluğu ve buna bağlı olarak da, personel ve yönetici devri artar.
Kısa bir değerlendirme yazısında tüm örgütsel sorunları tanımlamak mümkün değildir. Belli başlılarından bazıları yukarıda ifade edildi. Benzer yaklaşımla bir kaç da yönetsel sorunlara değinmek istiyoruz. 

KRİZ DURUMUNDA ORTAYA ÇIKAN YÖNETSEL SORUNLAR
Olağanüstü şartlar altında ortaya çıkan en belirgin husus yetki kullanımının merkezileşmesidir. Üst yönetimin benimsendiği ilk strateji, bütün yönetim yetkilerini kendi uhdesinde toplamasıdır. Yöneticiler paylaşma ve yönetime katılmayı sağlama konusunda yeterince sabırlı olamazlar. İşin aslına bakılırsa bazı durumlarda yetkinin bir elde toplanması son derece işlevsel de olabilir; Örneğin, acil durumlarda hızlı karar verme ihtiyacının ortaya çıkması gibi. Kriz dönemi uzadıkça ve şiddeti yükseldikçe üst düzey yöneticiler daha çok sorumluluk üstlenirler. Özellikle tehditler karşısında lider tüm gücü elinde toplar, denetimi sıklaştırır ve merkezi denetim sisteminin gücünü artırır.
Olağan durumlarda şirket yöneticileri "istisnalara göre denetim" ilkesi çerçevesinde denetim görevini yerine getirir. İşlerin normal seyrinde gittiği şartlarda denetim ancak "normal"den sapmalara göre yapılar. Olağanüstü durumlarda ise denetim, ihtiyaç duyulan bilgilere ulaşmak veya eksik bilgileri tamamlamak için yerine getirilen bir işlevdir. Eğer yönetici elde ettiği "feedback" sonucu sorunun üstesinden gelemeyeceğine kanaat getirirse görevi başka birine devreder. Böyle bir kararın sonucu ise, çoğu kez yöneticinin işini kaybetmesidir. 
Olağan durumlarda yöneticinin sahip olması gereken niteliklerden biri de bilgiye ulaşma konusundaki yetenek ve becerisidir. Kriz esnasında bu nitelikler daha da önemli olurlar. Sağlam bilgilere ulaşmak için danışmanların bilgi ve tecrübelerinden yararlanmak ve gerektiğinde dışardan sağlanacak destek hizmetlerini en kısa sürede şirket emrine temin etmek hususunda başarı göstermelidir. Bunun nedeni : Kriz esnasında danışmana ve dışarıdan sağlanan destek hizmetlerine olan ihtiyacın artmasıdır.
Koordinasyon her zaman yönetimin en belirgin işlevlerinden biridir. Sistemin uyumlu çalışması, yöneticinin bu konuda göstereceği duyarlılığa ve beceriye bağlıdır. Kriz anında "koordinasyon ihtiyacı" daha da çok yoğunlaşır. Bu amaçla bilgiye olan talep yükselir ve gerektiğinde sistemde değişikliğe gidilerek yönetimin koordinasyon ihtiyacı karşılanmaya çalışılır. Özellikle de başka nedenlerle ortaya çıkan mücadeleler bir süre ertelenerek eşgüdümü engelleyecek her türlü olumsuz oluşum yok edilir.

KRİZ YÖNETİMİ NASIL OLMALI?
Kriz konusunda yapılan çalışmalar, kriz yönetiminin genelde 5 ana aşamayı takip ettiğini göstermektedir. İlk yaklaşım sinyal alma ve hazırlanma ile önleme evrelerini içeren Proaktif Kriz Yönetimi Modeli'dir. Bunlar uygun şekilde kullanılabilirse bu aktiviteler pek çok krizi daha ortaya çıkmadan engelleyebilir. Kriz ortaya çıktığında hasarı sınırlama ve iyileşme evrelerini içeren sürece Reaktif Kriz Yönetimi Modeli adı verilmekte ve ikinci yaklaşımı oluşturmaktadır. Bu faaliyetler kriz olduktan sonra yapılır. Amaç, yaşanan krizin zararlarını en aza indirmek ve mümkün mertebe hızlı toparlanmaktır. Reaktif Kriz Yönetimi Çarpışma Yönetimi adını da almaktadır çünkü, burada amaç her ne pahasına olursa olsun şirketi düze çıkarmaktır. Yukarıda sözü metilen iki model arasında ise öğrenme evresi olarak Enteraktif Kriz Yönetimi Modeli düşünülebilir. Ancak çoğu örgüt bu modeli nadiren kullanır. Bazı örgütler bu evrelerin tümünde başarısız olur, diğerleri ise her evrede ellerinden gelen her şeyi yapar ve başarıyla kriz ortamından çıkarlar. Sayılan evrelerdeki başarılı veya başarısız uygulamalar, aynı zamanda örgütün ve yöneticisinin karnesini oluşturur. Şimdi Kriz Yönetimindeki 5 aşamayı oluşturan Sinyal alma, Hazırlanma/önleme, Hasarı sınırlama, İyileşme ve Öğrenme safhalarını daha detaylı olarak inceleyelim.

Sinyal Alma
Ortaya çıkmasından çok önce, kriz ikaz sinyallerini veya semptomlarını göstermeye başlar. Bu sinyaller dikkate alınmadığında krizle çarpışır. Büyük facialar incelendiğinde bu tür örneklere çok rahat ulaşılır. Örneğin ABD'de Challenger uzay mekiği kazası sonrası hazırlanan rapor, kazanın ortaya çıkmasına kadar astlar tarafından üst yönetime ulaştırılmaya çalışılan çok sayıda uyarıyı raporların ekler kısmında vermiş. Bu uyarılardan bir tanesi "İmdat" kelimesiyle başlıyor ve Mekiğin parçalarından birindeki bozukluk giderilmedikçe bu facianın kaçınılmaz olduğunu söylüyordu!.
Challenger örneğinde de olduğu gibi olayların hemen tamamında kriz, açıkça geliyorum der. Ancak bir çok şirket en güçlü sinyalleri dahi duymazlıktan geliyor ve krizlere davetiye çıkarıyorlar. Oysa krize duyarlı şirketler normalde algılanamayacak kadar zayıf sinyalleri dahi rahatça algılayabilmektedir. Bu nedenle firmalar:
1. Çevreyi sürekli tarayarak şirket açısından hızlı değişen toplumsal ekonomik, siyasal ve çevresel şartları belirleyip gerekli stratejileri üretirler.
2. Sorun yönetimi stratejilerini benimseyerek kriz ortaya çıkmadan tedbir alır. Bunun için hangi sorunların krize dönüşebileceği konusunda özel yayınlar ve akademik çalışmalar değerlendirilir. Genellikle bu sorunlar popüler hale getirilerek medyada yer alacağı için medyayı iyi izler. Daha sonra sorunlar yasa koyucunun dikkatine sunulacağından kural koyma safhası gündeme gelir. İş dünyası geleneksel olarak bu noktada müdahaleye kalkışır ki başarılı olunsa bile sonuç çok pahalı olur. Bu nedenle başarılı şirketler "sorun yönetiminde" proaktif bir yaklaşım kullanıp kriz çıkmadan tedbir alır. Bir hususa dikkate çekmek isteriz. Sorun yönetimi toplumsal eğilimleri değiştirmek için bir manipülasyon aracı değildir; bir problem çözme yöntemidir.

Hazırlanma/Önleme
Bir krizin ortasındayken pek az insan etkili ve soğukkanlı bir şekilde hareket edebilir. Bunu sağlayacak şey önceden eğitimdir. İşte hazırlanma evresi bu amaca hizmet eder. Düzenlenen eğitimlerle, çeşitli senaryolar tasarlanır ve hayal edilen krize karşı atılacak adımlar aşama aşama belirlenir. Ardından da bu senaryoda yer alan herkesin kendi rolünü en iyi şekilde anladığından emin olunana kadar deneme yapılır. Bu çalışmalar ne denli başarılı olursa, hazırlık ve dolayısıyla da kriz doğmadan önleme evresi o denli başarılı olacaktır. Krize karşı bir Erken Uyarı Sisteminin (bütün yazılı ve sözlü iletişim engellerinin ortadan kaldırıldığı, bilgi akış yollarının açıldığı ve veri toplamaya ve sezgiye önem verildiği bir sistemdir) kurulması (Tack, 91: 1988) ve bir Kriz Yönetim Biriminin (görevleri: krizlere hazırlıklı olmak, mücadele için strateji ve prosedür geliştirmek, geliştirilen prosedürlerin uygulanmasını takip etmek, kriz anında yön vermek ve danışmanlık yapmaktır) (Regester, 65: 1989) oluşturulması hep bu evrede gerçekleştirilen faaliyetlerdir.

Hasarı Sınırlama
Ne yazık ki, krizleri bütünüyle engelleyebilmek mümkün değildir. Çünkü yıkıcı eğilimler bütün yaşayan organizmaların ortak ve doğal bir özelliğidir. Bu nedenle de yaşanılan krizin etkilerini sınırlayacak ve onun örgütün krizden etkilenmemiş parçalarına sıçramasını engelleyecek bir modele ihtiyaç vardır. Buna Çarpışma Yönetimi Modeli diyoruz. Örneğin Exxon şirketi petrolü denize yayıldığında bu yayılmanın başka alanları da etkilememesi için harekete geçti. Burada çarpışma sonrası zarar sınırlandırılmaya çalışılıyor. Ancak bazı olaylarda bu çalışmaların yapılması imkansız olabilir. Örneğin Challenger faciası böyle bir olaydır. Zarar bütün boyutlarıyla bir kez olur ve sınırlandırmak mümkün değildir. Bu tür olaylarda doğrudan bir sonraki aşama olan iyileşme aşamasına geçilir.

İyileşme
Bu evre daha önce geliştirilmiş ve denenmiş kısa ve uzun vadeli iyileşme mekanizmalarının uygulamaya konmasını içerir. Daha önce tasarlanmış ve denenmiş olması bu tür programların şansını önemli ölçüde belirler, çünkü kriz anında yaşanan panik sıhhatli bir programın ortaya konulmasını çoğu zaman imkansız kılar. İyileşmenin bir takım boyutları vardır. Bunlardan en belirgini kaybedilenlerin yerine tekrar yenilerinin konulmasıdır. Bu aşamada krize hazırlıksız örgütlerin en çok yaptığı hata, sadece örgüt içinde günlük faaliyetleri sürdürmeye odaklanıp, krizin örgüt dışındaki etkileriyle ilgilenmeyi unutmaları veya çok geç anımsamalarıdır.
İyileşme evresi aynı zamanda son derece yoğun bir dayanışmanın ve heyecanın yaşandığı bir evredir. Pek çok yönetici, çalışanların bu evrede gösterdikleri çalışma isteği ve heyecanı normal zamanlarda da yakalayabilmeyi çok arzu ettiklerini ifade etmişlerdir.

Öğrenme
Kriz yönetiminin son evresi, geçmişte yapılanları geliştirmek ve ilerlemek için tekrar değerlendirerek sürekli öğrenmektir. Buna Enteraktif Kriz Yönetimi diyoruz. Bu model gerçekten de hayati öneme sahiptir. Kriz öncesinde, kriz anında ve kriz sonrasında öğrenme, kolay bir süreç değildir. Öncelikle öğrenmeye açık olmak gerekir. İnsanlar her zaman öğrenmek konusunda istekli olmayabilirler. Çoğu zaman kriz konusunda öğrenilenler daha fazla endişeye yol açar. Çünkü örgüt yeterince güçlü olmadığını fark etmeye başlamıştır.Pek çok örgüt için en sevilen slogan, "no news good news"dür. Oysa veri akışının kesilmesi, sinyallerin bir yerlerde engellendiğini gösterir, iyi bir şeylerin olduğunu değil. Öğrenmeye uzak durmak kısa vadede rahatlatıcıyken, uzun vadede yıkıcıdır.

SONUÇ
Günümüze kadar ne eksiksiz bir kriz teorisi ne de eksiksiz bir kriz yönetimi teorisi ortaya konulabildi. Ancak bugüne kadar yapılan çalışmalar, krizlerin sebepleri ve yönetimi konusunda genel bir çerçeve oluşturmamıza zemin hazırlamaya başlamıştır. Yine de krizlerin bütün boyutlarını anlamak ve yönetmek için kat edilecek bir hayli yolumuz mevcuttur. Bununla birlikte günümüz dünyasında sadece Reaktif Kriz Yönetimi Modelleriyle ayakta kalınamayacağı da açıktır. Krizlerin önünde giden ve sürekli hazırlık önleme faaliyetlerini içeren Proaktif bir model ve her şeye rağmen engellenemeyen krizden ders almaya ve öğrenmeye dayanan Enteraktif model 21. yüzyılın örgütlerinin elinde önemli mücadele araçları olacaktır.

KAYNAKÇA
-Pauchant, Thierry C., : Mitroff, Ian I., Transforming the Crisis - Prone Organization, Jossey-Bass Pusblishers, San Fransisco, 1992
-Mitroff, Ian I.; Thierry C., We're So Big and Powerful, Nothing Bad Can Happen to Us", Carol Publishing Group, New York, 1990.
-Tack, Philip B., Kriz zamanı Yönetim, İlgi, İstanbul, 1988.
-Regester, Michael, Crisis Management, Hutchinson Business, London, 1989.
-Lerbinger, Otto, Managing Corporate Crises, Barrington Press, Boston, 1986.